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精益医疗 lean-healthcare

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精益思想被许多医疗机构采用,精益改善管理在北美和欧洲得以广泛实践。精益改善关注两个主要的目标:客户满意度和医疗质量。 它对整个医疗流程上进行技术和文化上的管理转型。 它极大的影响医疗机构的运作管理模式,并对医疗服务的速度、成本和质量大幅提升起到推动作用。
精益医疗 ≠ 传统削减成本
唐纳德 贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁,在他的论文《从烈火中逃脱: 医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的精益改善思维来化解这场危机。
作为一种战略,成本的节约是有限的,因为主要的成本节约已在早期得以实施,进一步的降低成本变得越来越困难。此外,成本的削减往往发生在增值的活动 中(人员、设备、床位、服务等),从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费, 而不是增值的部分。

 

局部效率 vs. 整体效率
精益医疗看待顾客(患者)服务流程是从跨职能角度,而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验,病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的,但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。
今天,医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率,团队找出问题的相应措施,使各部门更好的关注目标-在较低成本下提高患者的满意度。如同在传统制造业中一样,医疗服务也经常是“批量和排队”模式,患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的,所以即使单个流程的效率非常高,但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过改善提升医疗机构整体工作效率、提升医疗服务质量、增强患者的医疗服务体验,从而提升患者满意度,建立学习型的医疗服务组织。

 

 

精益医疗适用范围
*三甲医院
*医疗服务机构
*民营和私立医院

 

 

精益医疗的内容与特征

现今,医疗行业正面临着越来越多的挑战:
*人员短缺
*材料成本的增加
*员工压力不断增大
*潜在的医疗事故风险在增加
*病人由于等待较长和服务差而日渐不满
*保险公司和政府的财务约束
*媒体的日益关注和干扰

 

针对这些问题,传统的解决方案有:增加更多的人员、投入更多的资金、扩建更多的场地,或者同时采取这些方案,有时候会更简单一些,那就是病人们必须等很长的时间才能进行治疗。
当正确的应用精益时,所有的工作人员(医生、护士、技术人员、支持团队)和病人都可以“看到”和“感受到”它的影响,同时,在文化和思考方式上会有一个巨大的变化,每个人都开始以团队方式来工作。压力没有了,专业人员现在可以全身心应用他们的技艺,而不是浪费它们的才干,做不增值的事情。
这些通过消除系统中的浪费,增加增值工作就可以实现,而且这些成果对每一个人都是有益的,无论是病人、医生、护士还是管理者。医疗机构只要通过提供服务就能让顾客/病人满意。
医疗体系要在成本、质量和服务方面需要处于一个很好的状态,通过正确应用精益思想,这些要求就可以实现,并且大部分情况下都会超过预期的目标。医疗系统非常适合实施精益并精简复杂的流程。员工更有热情和动力为病人/客户提供最好的服务。他们所需要的就是流程变革必备的知识及勇于转型和面临挑战的思想意识。改善协会可以传授适合医疗行业独特的情况的精益思想以及怎样正确的实施精益。

 

推行精益医疗的要点

 

从简单开始
有许多工具可用于医疗机构的流程改进。 事实上,精益改善包括许多令人眼花缭乱的日语缩写和单词。对医疗机构来说,这些源于汽车行业的术语意味着什么呢?我们认为从应用精益思维流程和一些核心改善工具开始来描述价值流程、识别改进机会和实施明确有效的解决根原因措施是非常重要的。
一旦组织将开始通过识别价值流的威力、采用跨部门团队进行改善项目和由个人或小组使用A3报告及改善简报来获得实践经验。当你理解了如何建立无缺陷的持续作业流程后,你已经为采用战略部署流程Hoshin Kanri的方法来整合系统层面的精益改善工具和已有的改进方法制定战略做好了准备。
医院日常运作中的持续改进
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上,任何精益系统(医疗、制造、服务、物流等)都是一个组织中每位员工持续学习的系统。所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式,都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立,可视化,并按照PDCA环持续改善。调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起,变革和改进将不再是割裂的项目,而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针、流程、衡量和奖惩制度,由此确保突破性的改进得以保持。
我们有很多案例,可以让你了解在医疗行业应用精益的潜力(包括挂号、实验室、药品准备和配送、医疗维护、手术准备、快速接诊等等)。

 



精益医疗推进模型

 

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